Dva dny intenzivního sdílení, facilitace a hlubokého přemýšlení nad tím, jak dostat pacientská práva do středu zdravotnického systému. V tomto článku sdílím, jak jsme společně s kolegyněmi z oddělení podpory práv pacientů na Ministerstvu zdravotnictví, kde pracuju bezmála 8 let, pojmenovaly problém, definovaly vizi změny a vytvořily cestu, která nám snad pomůže měnit systém krok za krokem.
Podobné strategické směřování naší agendy se snažíme dělat zhruba jednou za dva roky. Poslední dobou jsme opět cítily, že množství agend narůstá, obsahově se větví a že si potřebujeme aktualizovat náš cíl, horizont, ke kterému směřujeme.
Aby naše strategická práce byla co nejkvalitnější, navázaly jsme spolupráci s Markem Menclem z Pábení, inovačního a designérského studia, což byl skvělý krok. Marek nás provedl celým procesem a my se mohly soustředit hlavně na obsah.
Začali jsme netradičním icebreakerem – sdílením, jaký jsme měli předchozí den. To nás dostalo do fajn nálady, která nám vydržela i pro výběr Dixit karet, kterými jsme měly popsat svoje očekávání od zítřejšího dne.
Já si vybrala tuto kartu, která pro mě značila moji potřebu mít check pointy v našich procesech – jak ty strategické, tak ty na úrovni jednotlivých designových procesů 🙂 .
Zahříváme mozkové závity
Pro vnoření se do práce se rozjíždíme pojmenováním našich brzd a proudů vzduchu – tedy toho, co nám brání v posunu vpřed a naopak toho, co nás pohání. Tato reflexe přinesla otevřené sdílení a uvědomění si vnitřních týmových i různých vnějších dynamik. Zvědomily jsme si, že nás pohání touha dělat dobré věci a měnit systém k lepšímu, soudržnost a týmovost. Jako brzdu jsme označovaly některé procesy ve státní správě.
Dále jsme definovaly problém a jeho příčiny a následky pomocí metody strom problému.
Narazili jsme přitom na překvapivý zádrhel, a sice pojmenování cílové skupiny. Z pacientstva nám vypadávají zdraví, kteří zdravotní péči (ještě) nečerpají a ti, kteří o pacienty pečují, z občanů nám zase vypadávají cizinci (trvale) žijící na území ČR.
Výchozí označení naší cílové skupiny je tedy obyvatelstvo. Naším problémem je, že obyvatelstvo v rámci zdravotnického systému nemá dostatečná nebo nevyužívá dostatečně svá práva.
Vycházíme z toho, že je potřeba posílit nejen samotná pacientská práva, ale také vytvořit prostředí, ve kterém je přirozené tato práva uplatňovat – ať už při návštěvě ambulance, v nemocnici, nebo při komunikaci se zdravotní pojišťovnou. Problémem je, že práva jsou často jen „na papíře“, chybí k nim funkční procesy, důvěra a vstřícnost ze strany systému. Zároveň některá práva stále chybí (a chybět budou, jak se společnost vyvíjí).
Po definici problému jsme se vrhly na mapování aktérů a identifikaci jejich vlivu a zájmu o problém, což je standardní součástí snad každého strategického plánování a ještě jsme se k němu v průběhu workshopu vrátili.
Na řadu přišla formulace vize. Vize změny, které chceme dosáhnout.
Začaly jsme využitím metody snímek budoucnosti. Perfektní záležitost, kterou jsem už zkoušela v rámci prvního semestru na DIS v průběhu přípravy na hackaton i na pracovní poradě, kterou jsem vedla v souvislosti s hledáním vize Pacientské rady.
Do svého příspěvku na sociální sítě v roce 2035 jsem zakomponovala
- participaci (pacientstvo se podílí na rozhodování),
- empatii ve zdravotnictví, její důležitost a preference před umělou inteligencí,
- úzkou spolupráci ombudsosob a ministerstva,
- genderově neutrální jazyk.
Definování naší vize změny nám posléze chvíli zabralo, ale nakonec jsme se k cíli v závěru prvního dne dostaly. Vycházely jsme zejména z našeho problem statement – vize, kterou jsme vytvořily, byla naší odpovědí na něj. Cílem bylo navrhnout stav, který tento problém napravuje. Pokud dnes práva pacientstva nejsou automaticky respektována a lidé nemají reálnou možnost ovlivnit, jak zdravotní systém funguje, pak jsme si jako žádoucí stav představily přesný opak. Vizi jsme proto formulovaly tak, aby adresovala jak rovinu každodenního uplatňování práv, tak i systémovou změnu, ve které má pacientstvo místo v rozhodování:
Poskytnutí pacientských práv je součástí zdravotních služeb a obyvatelstvo má moc podílet se na tvorbě nových pravidel.
Druhý den
Čtvrteční den jsme zahájily opět v kreativním duchu. Pomocí metaforických karet jsme sdílely, s jakými pocity vstupujeme do druhé poloviny workshopu. Bylo zajímavé sledovat, jak se v kartách zrcadlila naše potřeba ukotvení a společného směru.
Navázaly jsme přesně tam, kde jsme předešlý den skončily – u naší nově formulované vize.
Tentokrát jsme se však ponořily do hledání konkrétních nepřímých změn, kterých chceme v horizontu pěti let dosáhnout společně s ostatními aktéry.
Za použití post-itů, barevných fix, diskuzí u tabule a nekonečného přeskupování lístečků jsme definovaly 3 hlavní nepřímé změny:
- osoby účastny na zdravotnictví jsou vzdělané v oblasti pacientských práv a komunikace,
- participace je standardní součást rozhodovacích procesů a
- pacientské organizace jsou stabilními aktéry ve zdravotnictví.
Jednou z nejsilnějších částí dne pro mě byla aktivita, jejímž cílem bylo otestovat, jak se naše představy o změně jeví z perspektivy různých aktérů zdravotnického systému.
Každá z nás si vybrala jednoho z aktérů z předchozí mapy stakeholderů – konkrétní instituci nebo roli, kterou dobře známe – a vžila se do jejího pohledu. Ústy této postavy jsme pak hodnotily, jak konkrétní změna dopadá na její agendu, jak by mohla podpořit práci našeho oddělení a jak by naše oddělení mohlo podpořit ji. Reflektovaly jsme i potenciální konflikty zájmů nebo neporozumění.
Bylo perfektní, jak najednou na oko s námi na tabuli koukali zástupci Úřadu vlády, zdravotní pojišťovny, Kanceláře veřejného ochránce práv, pacientské organizace… A každá z těchto „postav“ přinesla nové úhly pohledu.
Po reflexi vnějších aktérů jsme se zaměřily na to, co konkrétně může udělat naše oddělení pro naplnění zvolené vize. Vytvořily jsme seznam přímých aktivit, které máme ve své moci nebo které můžeme ovlivnit. Zároveň jsme provedly tzv. reality check – porovnaly jsme naše nové směřování s aktuálním strategickým plánem oddělení a ověřily, jestli jsou naše návrhy v souladu se stávajícími prioritami nebo jestli je potřeba něco přenastavit či doplnit.
Na závěr jsme celý proces společně zhodnotili. S kolegyněmi jsme se shodly, že jsme si nejen ujasnily směr, kterým chceme jít, ale také se ujistily, že na to nejsme samy – že změna je možná, když budeme spolupracovat jak v týmu, tak s ostatními aktéry. Všechny jsme velmi kvitovaly Markovu facilitaci, která byla opravdu pro proces zásadní.
Finalizace
Po workshopu nás čekala dotahovací práce na vizi (např. další společný workshop, o kterém píšu také tady) a grafické zpracování celého výsledku.
Závěrem
Workshop byl pro mě velmi zajímavý jak z pohledu účastnice – zaměstnankyně oddělení podpory práv pacientů na Ministerstvu zdravotnictví, tak z pohledu studentky designu služeb. Závěry, které si odnáším:
Facilitace je extrémně důležitá a zodpovědná. Facilitující by měl „být vidět“ tak akorát, ani moc, ani málo, a to se Markovi rozhodně podařilo.
Silný moment pro mě bylo uvědomění, jak úlevné je být „jen“ účastnicí. Nemusela jsem myslet na proces a mohla se plně soustředit na obsah. Na základě toho jsem nabídla kolegyním, že jim mohu pomoci s facilitací porad na „jejich témata“ – aby se mohly plně věnovat agendě a nemyslet na to, jaké otázky klást či metodu zvolit apod.
Velmi přínosná byla práce s abstraktními kartami. Ať už šlo o Dixit, různé metaforové karty z internetu nebo by to mohly být třeba karty z jiných her – skvěle pomáhají otevírat diskuze, uvolnit atmosféru a naladit se.
Strategické plánování není totéž co design služeb. I když využívá podobné nástroje, má jiný cíl a jiný způsob práce.
Práce ve fyzickém prostoru je opravdu osvěžující. Možnost pohybovat se, pracovat s papíry, hlasovat lepícími body, přehrabovat se v dixitových kartách nebo s kolegyněmi trávit více času mimo obrazovky má velkou hodnotu.
Díky za tuto příležitost – kolegyním na oddělení za otevřenost k těmto aktivitám a Markovi za vedení. Teď už to „jen“ odpracovat a posouvat se k cíli :).