V tomto semestru jsem v rámci studijního semináře chtěla zejména:
- základně se zorientovat v projektovém managementu,
- ujasnit si roli projektového manažera/manažerky,
- porozumět podobnostem a rozdílům v projektovém managementu mezi komerční sférou a veřejnými institucemi realizujícími projekty financované z dotačních programů,
a to tak, abych na konci semestru rozuměla projektovému managementu natolik, abych dokázala propojit teorii projektového řízení s praktickou přípravou a realizací projektů financovaných z dotačních programů a lépe se orientovala ve své vlastní roli v tomto procesu.
Moje otázky
Projektový management mě provází od dětství. Můj táta pracuje jako projektový manažer ve velkých technologických firmách a doma jsem pojmy jako „začátek realizace“, „reporty“ nebo „PRINCE2“ slýchávala docela často. Projektový management jsem tak dlouho vnímala jen v kontextu velkých technologických projektů a metodiky PRINCE2 (kterou jsem samozřejmě neznala dopodrobna).
Později jsem se ve své profesní praxi začala potkávat s projektovými žádostmi, grantovými projekty apod. a čím víc jsem se do toho dostávala, tím častěji jsem si kladla otázku, jak tyto dva světy spolu souvisí, co mají společného a co naopak ne. Zároveň jsme v rámci pracovního týmu na ministerstvu vážně uvažovali o podání projektové žádosti a já cítila potřebu tomu všemu rozumět natolik, abych jednak chápala kontexty, ale také byla schopna najít si v tom celém svoji roli.
Konkrétně mě zajímalo např.:
Je projekt připravovaný pro dotační program řízený stejnými principy jako projekty v komerční sféře?
Jak na sebe navazují příprava projektové žádosti a samotná realizace projektu a jak se v jednotlivých fázích mění role projektového týmu?
Kde je v celém projektovém procesu moje místo a jakou roli bych chtěla případně zastávat?
Hledání odpovědí
Abych na svoje otázky našla odpovědi, rozhodla jsem se podívat se na projektový management očima zavedených metodik a zkušeností projektových manažerů z jiných sektorů. Na to jsem navázala studiem interní metodiky Ministerstva zdravotnictví (dál „MZD“) upravující přípravu a realizaci projektů financovaných z evropských fondů.
Při ponoření se do teorie projekt managementu jsem záměrně zvolila dva zdroje. Kurz PRINCE2 Intro pro mě představoval první systematičtější seznámení s projektovým managementem. Pomohl mi pochopit projekt jako proces s jasně definovanými fázemi, odpovědnostmi, rolemi a principy řízení. Kurz mi zároveň pomohl uceleně porozumět konceptům, jako jsou aspekty výkonnosti projektu, organizační úrovně nebo řízení po etapách.
Druhou perspektivu mi poskytl kurz Google Foundations of Project Management, který mi ukázal projektový management z možná praktičtější perspektivy. Postupně jsem si rozšířila znalosti o životním cyklu projektu, organizačních strukturách, práci s různými typy projektových týmů, stakeholder managementu nebo základních přístupech, jako jsou Waterfall a Agile. Přínosné pro mě bylo také propojení projektového managementu s každodenní komunikací, spoluprací a rozhodováním v rámci projektového týmu.
Získané poznatky jsem si následně chtěla ověřit na prostředí, ve kterém se pohybuji profesně. Začala jsem proto studovat interní metodiku Ministerstva zdravotnictví upravující přípravu a realizaci projektů financovaných z evropských fondů.
Tento dokument představuje základní rámec projektového řízení na ministerstvu – popisuje jednotlivé fáze projektu od projektového námětu přes projektový záměr, podání projektové žádosti až po samotnou realizaci, monitorování a ukončení projektu. Současně vymezuje role jednotlivých aktérů, jejich odpovědnosti a způsob řízení projektů v rámci organizační struktury ministerstva.
Metodiku jsem se snažila číst optikou poznatků, které jsem získávala během kurzů i kontextem své agendy, kdy přede mnou bylo rozhodnutí zda podat či nepodat projektovou žádost ve výzvě č. 59 programu OPZ+.
Oblasti, u kterých jsem se zastavila:
- Dvojí projektová dokumentace. Překvapilo mě, že vedle dokumentace připravované pro poskytovatele dotace (v našem případě Ministerstvo práce a sociálních věcí) musí vzniknout také rozsáhlá interní projektová dokumentace. Kladla jsem si otázky, jak se oba světy dokumentů mohou vzájemně doplnit a jak případně efektivně sladit jejich přípravu.
- Rozdělení projektových rolí. Nejvíce otazníků ve mně vyvolalo vymezení odpovědností projektového manažera, odborného gestora, projektové kanceláře a věcně příslušného útvaru. Přestože metodika role poměrně detailně popisuje, nebylo pro mě vůbec jednoduché představit si každodenní spolupráci.
- Řízení projektu jako součást řízení organizace. Zaujalo mě také, jak silně je projektové řízení propojeno s organizační strukturou ministerstva. Projekty nejsou řízeny izolovaně projektovým týmem, ale vstupují do nich další úrovně řízení, například projektová kancelář, věcně příslušný útvar, řídicí výbor nebo i porada vedení, která je pravidelně informována o stavu realizace projektů.
Reflexe
Musím říct, že studijní seminář pro mě během semestru nabral zajímavý spád. Nejprve jsem si díky kurzům konečně usadila základní terminologii projektového managementu, fáze projektu, role a odpovědnosti apod. Poté jsem byla zvědavá, jak se to promítá do reality veřejné správy, konkrétně do prostředí Ministerstva zdravotnictví.
Zpětně si pamatuju na zaskočení, kolik věcí je jinak – zejména role a odpovědnosti. Podvědomě jsem očekávala, že mezi obecnými metodikami projektového managementu a interní metodikou MZD najdu přímější vazbu. Představovala jsem si, že budu schopná rozpoznat principy PRINCE2 nebo dalších přístupů v každodenním fungování ministerských projektů. Místo toho jsem ale narazila na prostředí, které je výrazně komplexnější. Vedle samotných principů projektového řízení zde vstupují do hry legislativní požadavky, pravidla dotačních programů, organizační struktura ministerstva i odpovědnosti jednotlivých útvarů.
Přesto jsem postupně začala nacházet i průsečíky. Asi nejvíce se projevovaly v důrazu na kvalitní přípravu projektu ještě před zahájením jeho realizace. V obou případech přípravná fáze významně ovlivňuje průběh celého projektu.
Zkrátka, potřebovala jsem pochopit, že metodiky projektového managementu představují určitý způsob přemýšlení o projektu, nicméně každá organizace tyto principy přetváří do vlastních procesů, rolí a pravidel.
Nicméně se přiznám, že i přesto jsem měla a mám spoustu otázek. Poměrně mě překvapilo rozdělení odpovědností mezi projektového manažera, odborného gestora, projektovou kancelář a další aktéry. Přemýšlela jsem například nad tím, proč projektový manažer reportuje pouze projektové kanceláři a vedoucímu pracovníkovi a odborný gestor do tohoto informování není zahrnutý. Kde tedy končí odpovědnost projektového manažera a kde začíná odpovědnost odborného gestora? Je projektový manažer především tím, kdo hlídá harmonogram, administrativu a komunikaci s poskytovatelem dotace? Je odborný gestor odpovědný pouze za obsahovou stránku projektu? A kdo potom skutečně vede projektový tým jako celek? Kdo zadává a kontroluje úkoly týmu v rámci každodenního fungování?
Tato oblast mě hodně znejišťovala a zároveň mě triggrovalo, že jsem se nedokázala ztotožnit ani s jednou z těchto rolí. Mnohem bližší mi byla představa jejich vzájemného propojení.
Právě schopnost koordinovat různé odbornosti, vytvářet mezi nimi funkční vazby a udržovat společný směr vnímám jako jednu z podstat projektového managementu. Z metodik jsem si odnesla představu projektového manažera/manažerky jako člověka, který jednotlivé části projektu propojuje. V interní metodice ministerstva jsem tuto roli hledala mnohem obtížněji. Přestože jsou v ní velmi podrobně popsány kompetence jednotlivých aktérů, nebylo pro mě zřejmé, kdo v každodenní praxi drží projekt jako celek pohromadě.
Podobně silný dojem ve mně zanechala také otázka dvojí projektové dokumentace. Chápu, že jednotlivé dokumenty vznikají pro různé příjemce informací a plní odlišné funkce. I z pohledu service designu dává smysl přemýšlet nad tím, kdo je uživatelem konkrétního procesu, jaké informace skutečně potřebuje a jak lze celý systém navrhnout tak, aby jednotlivé části dávaly smysl nejen samy o sobě, ale i ve vzájemných souvislostech. Přesto ve mně zůstává otázka, zda rozsah administrativy odpovídá přínosu, který přináší.